Déjà en temps normal, le terrain d’action des entreprises devient toujours plus challengeant. Les entreprises doivent prendre des décisions dans un univers à dimensions multiples : la course à la compétitivité mais aussi la pression des clients, le risque fournisseur, la menace d’une disruption et de se faire remplacer, la motivation des employés, la pertinence des process et des outils, la situation de développement que traverse l’entreprise – pour n’en citer que quelques autres – sont des dimensions qui complexifient de manière significative la visibilité
Si nous rajoutons à cela le risque de tout perdre lors d’une crise ou encore le coût de ne pas saisir une opportunité en période de bouleversement, le brouillard s’épaissit.
INFLEX’ON s’est investi de la mission de fournir les éléments qui permettent d’avoir une vision claire, de comprendre les défis courts et longs termes et de tracer le chemin pour les surpasser et continuer à créer de la valeur sur le long terme. Nous allons dans cet article nous intéresser à un sujet qui s’est présenté de manière récurrente dans l’activité d’INFLEX’ON ces derniers mois : acheter, maintenir ou vendre? En effet, ces questions de gestions d’actifs deviennent encore plus présentes en période de crise formulées de différentes manières :
- Profiter pour acheter à un prix potentiellement bas en cette période de crise?
- Vendre pendant qu’il en est encore temps ?
- Privilégier le développement organique et protéger son actif le temps que la tempête passe?
Prenons le soin d’analyser ici les éléments utiles à établir une feuille de route qui permettra non seulement de garder le cap en tout temps mais également de savoir profiter du momentum apporté par des évènements disruptifs de toute genre. Pour cela, nous reviendrons sur la question de fond du bien-fondé d’envisager une fusion-acquisition ainsi que sur les motivations pertinentes pour chaque entreprise. Nous verrons ensuite si et comment une crise peut amener des opportunités
Les clefs de lecture pour une question de fond
La pertinence d’acheter – et quoi acheter – ou de se faire acquérir – et par qui – dépend, entre autres choses, de la phase de développement que traverse une entreprise. Nous allons parcourir les quatre questions simples et cruciales, résumées dans la Figure 1, qui clarifieront la stratégie fusion-acquisition.
1. D'où l'entreprise vient et où va-t-elle?
Il s'agit ici de prendre conscience du point d'inflexion que traverse l'entreprise. L'article “Value Creation for SMEs – The ins and the outs of the inflection points” guide à travers une méthode simple pour identifier le point d’inflexion qu’une entreprise expérimente ou vers lequel elle se dirige. Une fois ce premier état des lieux réalisé, il est possible de répondre aux questions suivantes.
2. Une acquisition permettra-t-elle de faire passer un (ou plusieurs) point(s) d’inflexion ?
Maintenant que les prochaines étapes de développement sont claires, il est alors possible de voir si une acquisition peut potentiellement permettre à l’entreprise d’atteindre sa prochaine étape de développement, voire même l’amener directement à passer plusieurs étapes.
Que ce soit par une stratégie de prise de part de marché des concurrents directs, de diversification pour préparer la suite ou d’intégration de fournisseurs/clients pour mitiger les risques verticaux, une acquisition peut être une solution très intéressante pour passer au prochain niveau. Nous aborderons ces éléments plus en détail dans la section suivante.
Il en est de même pour la vente d’une entreprise. Le fait d’appartenir à une structure plus grande peut élever l’entreprise au niveau supérieur ou même à des paliers qui sont hors de portée sans la fusion.
3. Est-ce que le passage au niveau supérieur se fait significativement plus vite ?
Il est important d’évaluer le gain de temps potentiel que permettrait une acquisition. En effet, de nombreux coûts propres à la fusion devront être pris en compte qui seront consommateurs de temps. Il faut donc que le temps gagné pour atteindre le niveau supérieur grâce à l’acquisition soit déjà significatif pour envisager cette option.
La même réflexion est valable pour une vente. Une vente pourrait ralentir l’agilité déjà acquise de l’entreprise. Il faut donc que l’opération en elle-même permette de changer significativement de dimension de manière quasi immédiate.
4. Une fusion-acquisition optimise-t-elle la consommation de trésorerie pour atteindre son objectif stratégique?
Un des éléments clefs pour le développement d’une entreprise est la trésorerie. Elle n’est pas seulement nécessaire à la survie immédiate de l’entreprise mais elle est également un facteur de succès de demain grâce à son utilisation optimale à l’heure actuelle.
Dans ce contexte, il est important d’évaluer quelle serait la trésorerie nécessaire pour arriver de manière organique à l’étape suivante de développement puis d’évaluer, dans son ensemble, la trésorerie requise pour l’acquisition (la trésorerie pour l’achat et la consommation/génération de «cash» une fois l’acquisition faite).
Les principaux éléments à ne pas manquer dans ces calculs sont d’une part de bien prendre en compte l’impact des synergies et des coûts d’intégration dans le besoin en fond de roulement et d’autre part de tenir compte de la valeur temporelle du cash et donc de son coût opportunité.
Nous avons donc ici les clefs de lecture pour établir le bien-fondé d’une acquisition. Alors que les questions 1 et 2 clarifient la situation interne de l’entreprise, la question 3 prend en compte la course à la prise de part de marché et la question 4 éclaire l’aspect d’optimisation de la ressource clef: le cash.
Nous pouvons maintenant faire un plan viable et qui permet d’atteindre la position stratégique recherchée.
Note : Il y a une nuance à apporter à cette analyse. Nous avons uniquement analysé du point de vue de l’entreprise. Il y a également dans la vie réelle un autre point de vue qui compte au moins autant: celui des propriétaires de l’entreprise. Que les actionnaires travaillent également à l’intérieur de l’entreprise ou qu’ils soient non-exécutifs, il faut également prendre en compte leurs objectifs qui peuvent parfois représenter un conflit d’intérêt avec ceux de l’entreprise. Des accompagnements particuliers peuvent être mis en place pour comprendre la situation de l’entreprise, des actionnaires et trouver la solution qui permet de concilier, et même de faire converger les intérêts.
Il est à noter également que nous avons ici analysé si, potentiellement et dans l’absolu, une acquisition ou une vente pouvaient être intéressantes. Il faut ensuite prendre chaque opportunité à part et conduire une analyse qui inclura d’une part de vérifier si les suppositions de vitesse et de réduction de consommation de trésorerie sont effectivement vérifiées et ensuite de prendre en compte également les aspects de synergies, compatibilité de cultures d’entreprises entre autres. Cette analyse devra donc être conduite pour chaque cas séparément.
Les drivers long terme d'une fusion-acquisition
Pour répondre à la question 2 de la section précédente “Une acquisition permettra-t-elle de faire passer un (ou plusieurs) point(s) d’inflexion?”, nous dévoilons ici les principaux éléments de réponse. Une fusion-acquisition peut amener à passer au niveau supérieur soit parce qu’elle permet à l’entreprise d’atteindre une taille critique, soit de se diversifier, d’innover, d’augmenter son control vertical de la chaîne de valeur et/ou finalement d’optimiser la gestion de la trésorerie.
